Besseren lösungen für detaillierte problemfelder

Besseren là ¶sungen fà ¼r detaillierte problemfelder 1 Grundlagen des Benchmarking Benchmarking (BM) ist, in Ergà ¤nzung zum klassischen Unternehmensvergleich, durch das systematische Suchen nach rationellen Vorgehensweisen und besseren Là ¶sungen fà ¼r detaillierte Problemfelder und Prozesse außerhalb der „eigenen Welt bzw. der eigenen Branche gekennzeichnet. Nicht die Unterschiede zu anderen Unternehmen sind beim Benchmarking der Schwerpunkt der Untersuchung, sondern die gezielte Identifikation der besten Praktiken, mit denen à ¼berdurchschnittliche Wettbewerbspotentiale zu erreichen sind. Benchmarking wird entscheidend durch folgende Frage charakterisiert: „Warum machen es andere besser und was kà ¶nnen wir daraus lernen? Der Beweis der Durchfà ¼hrbarkeit neuer Ideen durch ihre tà ¤gliche Anwendung in anderen Unternehmen und die damit verbundene Motivation der eigenen Mitarbeiter ist ein wesentlicher Bestandteil des Benchmarking. Erst der Blick à ¼ber den eigenen Tellerrand ermà ¶glicht Leistungssprà ¼nge um Grà ¶ÃƒÅ¸enordnungen. Damit erweist sich Benchmarking als ein Instrument zur Leistungssteigerung fà ¼r Unternehmen aus allen Branchen und gewinnt unter den Managementtechniken immer mehr an Bedeutung. Die flexiblen Einsatzmà ¶glichkeiten als „Werkzeug um verkrustete Unternehmensstrukturen aufzudecken oder als Instrument zum Aufzeigen der Optimierungsmà ¶glichkeiten von Geschà ¤ftsprozessen bis hin zur Entscheidungsunterstà ¼tzung bei Fragen der strategischen Ausrichtung machen das Benchmarking wertvoll. Benchmarking darf jedoch nicht als das Wundermittel zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsfà ¤higkeit verstanden werden, denn insbesondere klein- und mittelgroße Unternehmen haben noch Schwierigkeiten bei der praktischen Umsetzung des Benchmarking. Das Neue des Benchmarking liegt im branchenà ¼bergreifenden Vergleich mit den Besten und dem Setzen von Maßstà ¤ben fà ¼r das eigene Unternehmen. Die Vorgehensweise des Benchmarking integriert dabei vorhandene Managementmethoden und bringt erst durch eine konsequente, ganzheitliche und kontinuierliche Anwendung den gewà ¼nschten Erfolg. Verschiedene Voraussetzungen sind dazu allerdings erforderlich (siehe Abb. 1): 1.1 Definition Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozeß, bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Methoden betrieblicher Funktionen à ¼ber mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Dabei sollen die Unterschiede zu anderen Unternehmen offengelegt, die Ursachen fà ¼r die Unterschiede und Mà ¶glichkeiten zur Verbesserung ermittelt werden. Der Vergleich findet dabei zu Unternehmen statt, welche die zu untersuchenden Methoden oder Prozesse hervorragend beherrschen. Diese Unternehmen werden dabei oft als „Klassenbeste best in class bezeichnet. (Vgl. Camp 1989, S.19). 1.2 Ziele des Benchmarking Benchmarking ist an erster Stelle ein Zielsetzungsprozeß. Aber, und das ist wichtiger, es ist ein Mittel, die Praktiken, die zum Erreichen neuer Ziele nà ¶tig sind, zu entdecken und zu verstehen. Diese sind wahrscheinlich das wichtigste und grundlegende Resultat des Benchmarking. Neben dem grundsà ¤tzlichen Ziel des Benchmarking, Vorgaben zu setzen, ist der motivierende Wert ebenfalls erheblich. Wenn Bechmarking voll integriert wird in die Verantwortlichkeiten, Arbeitsprozesse und das Vergà ¼tungssystem, wird die Organisation willens und fà ¤hig, sich aus eigenem Antrieb in Richtung realistischer Ziele zu bewegen und existierende Arbeitspraktiken zu à ¤ndern. Sie wird Maßnahmen ergreifen und Verà ¤nderungen herbeifà ¼hren, die sonst hà ¤tten diktiert werden mà ¼ssen. (Vgl. Camp 1994, S. 34). Benchmarking kann sich dabei auf verschiedene Objekte beziehen (siehe Abb.:2) 1.3 Nutzen des Benchmarking Es gibt viele Wege, den Nutzen zu beschreiben, der aus Bechmarking gezogen werden kann. Der wesentliche Vorteil wird abgeleitet von der Erfà ¼llung von Kundenwà ¼nschen, dem Setzen von Zielen, dem Messen der tatsà ¤chlichen Produktività ¤t, dem Erlangen der Wettbewerbsfà ¤higkeit und dem Sicherstellen, daß die besten Praktiken in den Arbeitsprozeß einbezogen sind. Es kann dabei prinzipiell ein direkter und ein indirekter Nutzen identifiziert werden (siehe Abb.: 3 und 4). 1.4 Entwicklung des Benchmarking 1.4.1 Die ersten Benchmarking-Untersuchungen Ganz neu ist der Ansatz des Benchmarking nicht. Zu Beginn dieses Jahrhunderts wurde vom deutschen Milità ¤r die erste bekannte Studie durchgefà ¼hrt. Man hatte erkannt, daß grà ¶ÃƒÅ¸ere Truppenbewegungen sehr zeitaufwendig und kostenintensiv waren. Durch einen Zeitungsbericht erfuhr ein Soldat, daß es in Amerika einen großen Zirkus gibt, der es schaffte, in einer Nacht die Zelte abzubrechen, sà ¤mtliche Gà ¼ter auf die Bahn zu verladen und mit allen Menschen und Tieren per Bahn in die nà ¤chste Stadt aufzubrechen. Diese schier unglaubliche Leistung bewog das Milità ¤r mit einer Gruppe von Experten in die Vereinigten Staaten zu reisen um sich vor Ort ein Bild von diesem Vorgang zu machen. Es zeigte sich, daß der Zirkus neben einer kompetenten Logistikabteilung spezielle Fahrzeuge entwickelt hatte. Mit diesem Wissen konnte, zurà ¼ck in der Heimat, eine signifikante Verbesserung der Truppenbewegung umgesetzt werden. Die Einfà ¼hrung der ersten Fließbà ¤nder in der Automobilindustrie im Jahre 1916 ist ein weiteres Beispiel der frà ¼hen Anwendung von Bechmarking. Inspiriert durch Besuche einer Großschlachterei in Chicago, wo Schweinehà ¤lften an einer Hà ¤ngebahn von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz transportiert wurden, fà ¼hrte Henry Ford das Fließband in der Automobilindustrie ein. Das Kanban-System stellt ebenfalls eine à ¼bertragung eines Prinzips aus einer anderen Branche dar. Durch das Studium der Organisation amerikanischer Supermarktketten und hier insbesondere das Nachfà ¼llen der Regale entwickelte sich bei Toyota das Prinzip der Kanban-Karten, das heute in vielen Brachen Verbreitung gefunden hat. 1.4.2 Die Prà ¤gung des Begriffs durch Xerox Der Begriff Benchmarking wurde von Xerox im Jahr 1979 geprà ¤gt. Zu dieser Zeit stellte Xerox fest, daß die japanische Konkurrenz Kopierer zu einem Preis verkaufte, der unter den Produktionskosten bei Xerox lag. Xerox startete daraufhin im Fertigungsbereich ein marktbezogenes Benchmarking, das sogenannte Competitive Benchmarking. Die auf dem Markt befindlichen Kopierer wurden hinsichtlich Herstellungskosten, Design und anderer Merkmale studiert und analysiert. Aus diesem Vorgehen wurden neue radikale Ziele abgeleitet. Aufgrund des Erfolges in der Fertigung bestimmte das Management 1981, daß Benchmarking von allen Geschà ¤ftsbereichen durchzufà ¼hren sei. Noch im gleichen Jahr wurde ein branchenà ¼bergreifendes Benchmarking-Projekt in den Bereichen Logistik und Distribution durchgefà ¼hrt. Dies lieferte den endgà ¼ltigen Beweis, daß Benchmarking auch auf Geschà ¤ftsprozesse außerhalb der Produktion à ¼bertragbar ist und Benchmarking-Partner nicht aus der gleichen B ranche stammen mà ¼ssen. Besonders bemerkenswert, blickt man auf den Zeitpunkt Ende der 70er, Anfang der 80er Jahre, ist die Betrachtungsweise von Benchmarking als kontinuierlicher Prozeß. Dies ist eines der wesentlichen Probleme der Praxis. Wichtig ist, schon an dieser Stelle festzuhalten: Industrielle Prozesse unterliegen einem steten Wandel. Immer neue Verà ¤nderungen, Verbesserungen mà ¼ssen dokumentiert und eventuell in einen Benchmarking-Prozeß eingebunden werden. Eine einmalige, Im Hauruck-Verfahren durchgezogene Benchmarking-Aktion kann nicht erfolgreich sein. Robert C. Camp, Benchmarking-Projektleiter bei Xerox bemerkt dazu fast lapidar: „Verfahren mà ¼ssen kontinuierlich beobachtet werden, um sicher zu gehen, daß die wirklich besten ihrer Art ermittelt werden. Ausschließlich jene Unternehmen, die Benchmarking diszipliniert betreiben, werden sich hervorragend weiterentwickeln kà ¶nnen. In einer dem stà ¤ndigen Wandel unterworfenen Umwelt ist Selbstgefà ¤lligkeit fatal (Vgl. C amp 1989, S. 10). 1.5 Der Weg zum Benchmarking / Raus aus dem Controlling! Es gibt verschiedene Grà ¼nde weshalb Benchmarking als Hilfsmittel im Management nicht umfassend genutzt wird. Einer davon ist, daß Benchmarking funktional nicht zugeordnet werden kann. Als Basisinstrument hat es genauso eine Daseinsberechtigung in den Beschaffungs- und den Produktionsbereichen wie im strategischen Marketing oder in der Vertriebslogistik. In der Vergangenheit, war in der Betriebswirtschaft eine fortschreitende Trennung der Funktionalbereiche und ihrer Methodik zu verfolgen. Dies dokumentiert sich bis heute an den Lehrstà ¼hlen europà ¤ischer Wirtschaftshochschulen. Zumindest in Europa entdeckten zuerst die Controller das Hilfsmittel Benchmarking. Diese bereits geà ¼bt im Umgang mit einer Vielzahl von technischen Vergleichswerkzeugen erkannten schnell die Chancen, die die Arbeitstechnik erà ¶ffnete. „Benchmarking ist wichtiger Bestandteil des Instrumentenkastens des zunehmend strategisch orientierten Controllers, schreiben dann auch Horvath und Herter (1992, S.7). Sicher ist es sinnvoll, Benchmarking erst einmal im Controlling anzusiedeln. Der Controller kann anregen, kann Hilfestellungen im Umgang mit verschiedenen Werkzeugen geben, dennoch wird er à ¼ber die nachtrà ¤gliche à ¼berprà ¼fung und Vergleichsrechnung, den Denk- und Kreativprozeß des Benchmarking auf der Management-Schiene nicht ersetzen. Anders als beispielsweise im Target Costing, kann das Controlling sinnvolles Benchmarking nur anregen, stimulieren, nicht jedoch konkrete Zielvorgaben bereitstellen, an denen sich die jeweiligen Funktionsbereiche frei orientieren kà ¶nnen. Im Benchmarking geht es um das Vorausdenken, nicht um das Nachrechnen! Das ist die elementare Botschaft! Und dementsprechend kann die Technik im aktuellen Arbeitsprozeß von allen Funktionsbereichen genutzt werden; egal ob das Marketing seine Feldorganisation à ¼berprà ¼ft, die Produktion bestimmte Montageschritte unter die Lupe nimmt, die Beschaffung den Prozeß der Auftragsvergabe nà ¤her beleuchtet. Fà ¼r all diese Aufgabenstellungen genà ¼gt es nicht, einen Controller aus dem Vergleich entwickelte Zielwerte vorgeben zu lassen. Benchmarking ist ein dialogisches Instrument, das die Leistung aller Mitarbeiter aus den Funktionalbereichen beansprucht (Vgl. Rau, 1996, S. 63). 2 Formen des Benchmarking Prinzipiell kà ¶nnen drei Formen des Benchmarking unterschieden werden, die im europà ¤ischen Rahmen Verwendung finden (sieh Abb.: 5). Das Benchmarking von Unternehmen ist bislang am weitesten verbreitet. Hier lernen Unternehmen voneinander, vergleichen Kennzahlen und tauschen sich à ¼ber die Objekte des Benchmarking aus. Beim Benchmarking von Sektoren wird die Leistungsfà ¤higkeit einzelner Sektoren gegenà ¼bergestellt. Ziel ist es, von anderen Sektoren, die nach ausgewà ¤hlten Kriterien besser erscheinen, zu lernen. Das Benchmarking von Rahmenbedingungen gewinnt insbesondere vor dem Hintergrund der Europà ¤ischen Union eine neue Qualità ¤t. Hierbei sollen in Zukunft z.B. politische, gesellschaftliche oder wirtschaftliche Rahmenbedingungen miteinander verglichen werden, so daß ganze Là ¤nder in die Lage versetzt werden voneinander zu lernen. Im folgenden wird das Benchmarking von Unternehmen nà ¤her beleuchtet, das wiederum in die beiden Klassen internes und externes Benchmarking aufgeteilt werden kann. 2.1 Internes Benchmarking Internes Benchmarking stellt die einfachste Form des Benchmarking dar, da es keinerlei Beschrà ¤nkungen von außen zu beachten gibt. Beim internen Benchmarking versuchen Organisationen, von ihren eigenen Strukturen zu lernen. Es werden à ¤hnliche Ablà ¤ufe untersucht und à ¼ber unterschiedliche Bereiche hinweg miteinander verglichen, um detaillierte Informationen à ¼ber das zur Verfà ¼gung stehende Leistungspotential zu erhalten. Beim internen Benchmarking richtet sich der Blick des Management nach innen. Es gilt aktuelle Arbeitsablà ¤ufe und Praktiken objektiv zu erfassen und diese transparent zu machen. Dadurch erhà ¤lt man die nà ¶tigen Details, um die Ressourcen gezielt auf diejenigen Aspekte zu konzentrieren, die einer à ¤nderung bedà ¼rfen. Hà ¤ufig wird ein internes Benchmarking genutzt, um mit der Methode vertraut zu werden und dieses Wissen fà ¼r ein externes Benchmarking zu nutzen. 2.1.1 Unternehmensbezogenes Benchmarking Innerhalb eines Unternehmens ist es mà ¶glich à ¤hnliche Prozesse zu finden, die man vergleichen kann. Diese Prozesse sind gekennzeichnet durch technologische, organisatorische und personelle Einflà ¼sse und richten sich z.B. auf Zweigwerke oder Abteilungen. 2.1.2 Konzernbezogenes Benchmarking Diese Technik wird eingesetzt beim Vergleich von mehreren Werken oder Unternehmensteilen innerhalb eines Konzerns. Es kann hierdurch die beste Praxis innerhalb der Organisation identifiziert werden und ermà ¶glicht so die klare Identifikation von Schwachstellen. Die Vergleichsmà ¶glichkeiten sind im Gegensatz zum unternehmensbezogenen Benchmarking hà ¶her und stellen damit prinzipiell ein grà ¶ÃƒÅ¸eres Potential dar. Konzernbezogenes Benchmarking eignet sich insbesondere fà ¼r eine objektive, fundierte Vorbereitung eines externen Benchmarking, fà ¼r eine Bestandsaufnahme und zur Verbesserung der Mitarbeiterkommunikation und -motivation. 2.2 Externes Benchmarking Benchmarking ist insbesondere eine Technik, um nach außen zu blicken, wobei ein Vergleich der Praktiken des eigenen Unternehmens mit unternehmensexternen Praktiken vorgenommen wird. Vergleich bedeutet, daß eine Grundlinie der à ¤hnlichkeiten vorhanden sein muß. Diese à ¤hnlichkeiten mà ¼ssen vor dem Benchmarking genau identifiziert werden. Erst dann sind ein gà ¼ltiger Vergleich und die Identifizierung von Verbesserungschancen mà ¶glich (Vgl. Mertins, 1993). Eine grà ¼ndliche Vorbereitung hilft, die beim externen Benchmarking hà ¤ufig anzutreffenden Skeptiker produktiv werden zu lassen. 2.2.1 Marktbezogenes Benchmarking Die Konkurrenzanalyse ist als ein Instrument anzusehen, das Informationen à ¼ber die derzeitigen und zukà ¼nftigen Marktaktività ¤ten der Konkurrenz, deren Stà ¤rken und Schwà ¤chen sowie deren mà ¶gliche Reaktionen auf Marktverà ¤nderungen liefert. Sie là ¤ÃƒÅ¸t einen Vergleich mit Unternehmen zu, die die jeweiligen Unternehmensaktività ¤ten in hervorragender Weise beherrschen, blickt jedoch nicht à ¼ber das Umfeld der direkten Konkurrenz hinaus. Mit dem Marktbezogenen Benchmarking ist es mà ¶glich von der Konkurrenz zu lernen, Verbesserungen einzuleiten und die Marktsituation objektiv im Auge zu behalten. Die externen Anstà ¶ÃƒÅ¸e verhindern die Neigung zur Selbstzufriedenheit und Bà ¼rokratisierung, die in allen Organisationen vorkommt und unterstà ¼tzt so die à ¼berzeugung, daß man immer zumindest ein wenig besser werden kann. Ein wesentlicher Unterschied zwischen einer reinen Konkurrenzanalyse und Benchmarking ist darin zu sehen, daß ein unmittelbarer Informationsaustausch zwischen den Unternehmen etabliert und ein gegenseitiger Lernprozeß initiiert wird. Problematisch dabei ist in der Regel die zu à ¼berwindende Verschlossenheit von Konkurrenten untereinander. Der sogenannte Benchmarking-Verhaltenskodex gibt hierzu zwar Verhaltensregeln, in der Praxis ist es jedoch meist schwer das Konstruktive Gesprà ¤ch aufzunehmen. 2.2.2 Branchenbezogenes Benchmarking Branchenbezogenes Benchmarking geht à ¼ber den bloßen Vergleich zweier Firmen hinaus und hat seinen Schwerpunkt in der Suche nach Trends. Es untersucht also die Leistungsfà ¤higkeit einer bestimmten Funktion in branchenweiter Ausprà ¤gung. Dazu ist es notwendig, eine weit grà ¶ÃƒÅ¸ere Gruppe von Unternehmen zu untersuchen, als dies beim konkurrenzbezogenen Benchmarking der Fall ist. Branchenbezogenes Benchmarking sucht nach Trends statt nach Wettbewerbspositionen und dient zur Leistungsanalyse von Subsystemen. Die Grenzen zum konkurrenzbezogenen Benchmarking sind jedoch fließend, so daß es kein klares Differenzierungsmerkmal gibt, wo eine zielgerichtete Studie aufhà ¶rt und die Trendforschung beginnt. Der wesentliche Vorteil des Branchenbezogenen Benchmarking gegenà ¼ber dem marktbezogenen, ist darin zu sehen, daß keine unmittelbare Wettbewerbssituation besteht, da auf anderen Mà ¤rkten agiert wird. Somit gestaltet sich der Informationstransfer meist offener. Da di e Unternehmen aus der gleichen Branche sind, gibt es jedoch beim Vergleich von Prozessen viele à ¤hnliche Merkmale, was fà ¼r ein erfolgreiches Benchmarking unumgà ¤nglich ist. 2.2.3 Branchenunabhà ¤ngiges Benchmarking Der Schlà ¼ssel zum langfristigen Erfolg im Wettbewerb ist nicht Gleichheit, sondern à ¼berlegenheit. Man mà ¶chte die beste Praxis, wie sie gegenwà ¤rtig existiert einholen und dann à ¼berholen. Deshalb richtet sich Benchmarking an den Besten aus. à ¼ber Branchen hinweg wird nach neuen, innovativen Praktiken, unabhà ¤ngig von ihrer Quelle gesucht. Es geht darum, die besten Praktiken zu finden und zu nutzen, um die vorhandenen Praktiken innerhalb der eigenen Organisation innovativ zu verà ¤ndern. Erfolg an externen Kriterien zu definieren, bedeutet eine Vorstellung von Bestleistung zu entwickeln und das Unternehmen auf ein neues Leistungsniveau zu heben. Benchmarking am Klassenbesten beruht auf der à ¼berzeugung, daß der Prozeß der Wertschà ¶pfung à ¼ber viele unterschiedliche Institutionen hinweg auf à ¤hnlichen Merkmalen beruht. Branchenunabhà ¤ngiges Bechmarking ist zwingend Benchmarking von Geschà ¤ftsprozessen. Voraussetzung ist daher eine klare Definition des zu vergleichenden Prozesses. Bereits wà ¤hrend der Definitionsphase erkennt das Projektteam oft erste Schwachpunkte und kann Maßnahmen zur Verbesserung ableiten. Dies wirkt besonders motivierend auf die Beteiligten. 2.3 Zusammenfassender Vergleich In der folgenden Abb.:6 sind die Vor- und Nachteile der Arten des Unternehmens-Benchmarking zusammengefaßt (Vgl. Pieske, 1994). 3 Die Phasen des Benchmarking Der Benchmarking-Prozeß besteht prinzipiell aus fà ¼nf Kernphasen (Abb.: 7). In der tà ¤glichen Benchmarking Praxis kà ¶nnen diese Kernphasen um unternehmensspezifische Schwerpunkte erweitert werden. 3.1 Zielsetzung Ausgangspunkt des Benchmarking ist die Zielsetzungsphase. Hier wird der Fokus des Benchmarking-Projekts festgelegt. Diese Phase ist fà ¼r den gesamten weiteren Prozeß von entscheidender Bedeutung, da Fehler oder mangelnde Sorgfalt das Ergebnis verfà ¤lschen oder unbrauchbar machen. Es ist wichtig, das Management schon in dieser Phase einzubinden, da die sichtbare Unterstà ¼tzung und die aktive Begleitung der Benchmarking Projekte durch das obere Management wà ¤hrend aller Projektphasen ein Schlà ¼sselfaktor fà ¼r das Gelingen des Benchmarkings ist. Jedes Benchmarking-Projekt sollte einem strukturierten und formalisierten Ablauf folgen. Dadurch kà ¶nnen Meilensteine vereinbart und Ergebnisse besser kontrolliert werden. Im à ¼brigen sind Reihenfolge und Inhalte der Prozeßschritte fà ¼r die Beteiligten leichter nachzuvollziehen. Ausgangspunkt fà ¼r die Bestimmung der Benchmarking-Ziele sind die strategischen Ziele des Unternehmens. Diese Ziele werden bei der Festlegung der Benchmarking-Ziele mit eingearbeitet. Sind die Ziele des Benchmarking-Projektes festgelegt, gilt es, das Benchmarking-Objekt genau abzugrenzen und die Benchmarking-Art festzulegen. Der Zielfindungsprozeß, der am besten in Form eines Workshops erfolgt, kann mit Hilfe verschiedener Techniken unterstà ¼tzt werden (sieh Abb.: 8). Bei einem Zielworkshop sollten zwischen vier und zehn Personen beteiligt sein. Dies sind beim Benchmarking Vertreter des Management, die Prozeß-Eigner und zumindest ein Moderator. Zunà ¤chst schreibt jeder Teilnehmer die Ziele des Benchmarking-Projekts auf Moderationskarten, wobei darauf geachtet werden soll, daß jede Karte nur ein Ziel enthà ¤lt, dieses mà ¶glichst prà ¤gnant und verstà ¤ndlich formuliert und gut leserlich geschrieben ist. Fà ¼nf bis sieben Karten pro Teilnehmer sollten in der Regel ausreichen, da sonst zu viele Ziele generiert werden und eine Strukturierung schwerfà ¤llt. Nach einigen Minuten werden vom Moderator bereits die ersten Karten eingesammelt und gemischt, damit nicht klar erkenntlich ist, von wem welches Ziel formuliert wurde. Die eingesammelten Karten werden an einer Moderationstafel fà ¼r alle Teilnehmer sichtbar angepint. Dies dient nicht zuletzt dazu, daß die Teilnehmer die Mà ¶glichkeit haben, in welche Richtung die anderen Teilnehmer denken und daraus Anregungen fà ¼r weitere Ziele bekommen. Nach etwa weiteren zehn Minuten werden die Teilnehmer sofern diese noch vereinzelt Ziele definieren gebeten, die letzten Ziele zu formulieren. Daraufhin werden auch diese Karten eingesammelt, gemischt und angepint. Nachdem alle Karten an der Tafel hà ¤ngen, werden die Ziele vom Moderator langsam vorgelesen und die Teilnehmer werden gebeten, bei Unklarheiten sofort nachzufragen. In solch einem Falle wird der Kartenautor gebeten, kurz das Ziel zu beschreiben und es wird bei Bedarf im Team eine neue Formulierung entwickelt, die auf einer neuen Karte vom Moderator niedergeschrieben wird. Falls sich einzelne Ziele auf mehreren Karten wiederfinden, wird im Diskussionsprozeß die treffendste Zielformulierung ausgewà ¤hlt und die anderen Karten werden verworfen. Bevor eine Karte verworfen wird, muß jedoch in jedem Fall der Autor gefragt werden, ob er damit einverstanden ist. Nach dieser Runde sollten alle Ziele fà ¼r alle Beteiligten klar verstà ¤ndlich sein und es kann mit der Strukturierung begonnen werden. Dazu wird zunà ¤chst das Oberziel identifiziert und an einer separaten Tafel befestigt. Gemeinsam mit den Teilnehmern wird nun eine Zielhierarchie erarbeitet, was in der Regel die schwierigste Phase des Zielworkshops darstellt. Hierbei wird den Teilnehmern nicht nur der Zusammenhang der verschiedenen Ziele deutlich, sondern auch deren Priorisierung (Vgl. Heisig, 1996). 3.2 Interne Analyse Die interne Analyse ist in den meisten Projekten die zeitintensivste Phase des Benchmarking. Nach einer Untersuchung von 3M werden hier ca. 45% der gesamten Projektlaufzeit benà ¶tigt (siehe Abb.: 9). In dieser Phase wird die Grundlage fà ¼r das Verstà ¤ndnis der eigenen Prozesse gelegt und bereits erste Stà ¤rken und Verbesserungspotentiale aufgedeckt. 3.2.1 Geschà ¤ftsprozesse und ihre Beschreibung Unter einem Geschà ¤ftsprozeß ist ein Ablauf zu verstehen, der im allgemeinen Sinn Objekte verarbeitet bzw. transformiert. Die Objekte, die zur Beschreibung der Geschà ¤ftsprozesse eines Unternehmens verwendet werden sind Produkt, Auftrag und Ressource. Produkte sind die konkreten Gà ¼ter und Dienstleistungen, die das Unternehmen an den Kunden liefert bzw. die Materialien, Rohstoffe und Dienstleistungen, die zur Produkt- bzw. Serviceerstellung verwendet werden (Zulieferprodukte). Auftrà ¤ge veranlassen die Durchfà ¼hrung von Aktionen. Grà ¶ÃƒÅ¸ere Unternehmen unterscheiden meistens mehrere Arten von Auftrà ¤gen, z.B. Werkstattauftrà ¤ge, in denen Produkte aus mehreren Kundenauftrà ¤gen, gefertigt werden. Ressourcen sind alle Betriebsmittel, die fà ¼r die Produkt- oder Serviceherstellung benà ¶tigt werden. Dies kà ¶nnen Maschinen, Werkzeuge und Transportmittel, aber auch Personen sein. Auch Informationen kà ¶nnen Ressourcen sein, wenn man beispielsweise an Zeichnungen denkt, in denen angegeben ist, wie ein Produkt zusammengebaut werden soll. Diesen drei Objektarten ist gemeinsam, daß sich ihr Zustand durch die Bearbeitung à ¤ndert. Die Bearbeitung selbst wird durch die Aktion, die vierte Objektart dargestellt. Mit diesen vier Objektarten ist es mà ¶glich, Geschà ¤ftsprozesse einheitlich zu beschreiben. Gerichtete Pfeile geben an, in welcher Reihenfolge Objekte verà ¤ndert werden. 3.2.2 Informationen, die aus einem Geschà ¤ftsprozeßmodell gewonnen werden kà ¶nnen Ein Geschà ¤ftsprozeßmodell kann Ausgangspunkt fà ¼r weitere Untersuchungen, Vergleiche und Verbesserungen sein. Sinnvolle Fragestellungen betreffen die Effizienz der dargestellten Prozesse. Einige Beispiele: Wie oft werden Angebote à ¼berarbeitet? Gilt der dargestellte Ablauf fà ¼r alle Auftragsarten? Welche Durchlaufzeit ergibt sich fà ¼r die einzelnen Phasen eines Geschà ¤ftsprozesses? Lassen sich Ablà ¤ufe parallel durchfà ¼hren? Das Geschà ¤ftsprozeßmodell ist daher Diskussionsgrundlage fà ¼r die Mitglieder des Benchmarking-Teams und trà ¤gt somit bereits zu mehr Transparenz bei. Den Abschluß dieser Phase bildet die Formulierung eines Fragekatalogs. Diese Fragen beziehen sich auf das Gesamtprojekt und seine Einbindung, Teilaspekte bzw. Prozesse, Meßgrà ¶ÃƒÅ¸en sowie die Praktikabilità ¤t von im Rahmen der internen Analyse erkannten Optimierungsmà ¶glichkeiten des Benchmarking-Objekts. Die genaue Definition der Meßgrà ¶ÃƒÅ¸en stellt dabei einen wesentlichen Schritt zur Gewà ¤hrleistung der Vergleichbarkeit dar. Die Benchmarking-Praxis zeigt allerdings, daß gleiche Begriffe nicht nur in verschiedenen Unternehmen, sondern innerhalb eines Unternehmens hà ¤ufig unterschiedlich verstanden werden. Der Fragebogen dient jedoch nicht nur zur Sammlung der Meßgrà ¶ÃƒÅ¸en bei potentiellen Vergleichsunternehmen, sondern là ¤ÃƒÅ¸t die angesprochenen Unternehmen auch erkennen, ob ein Benchmarking mit ihnen sinnvoll erscheint. Bei der Formulierung der Fragen sollte man darauf achten, daß Die Fragen allgemeinverstà ¤ndlich sind Die genaue Definition von Meßgrà ¶ÃƒÅ¸en enthalten ist Der Grund fà ¼r die Erhebung klar wird 3.3 Die Vergleichsphase In dieser Phase stehen die Auswahl von Vergleichsunternehmen und der Vergleich der Objekte, hier die Prozesse, im Vordergrund. Eine besondere Schwierigkeit dieser Phase ist es, Partner zu finden, die bereit sind, sich offen auszutauschen und damit in einen gegenseitigen Lernprozeß einzusteigen. Dies bedeutet, daß der Partner einen vergleichbaren Prozeß bzw. Prozeßabschnitt in seinem Unternehmen etabliert hat, bei diesem Prozeß zumindest in Teilaspekten besser ist und zur Teilnahme bereit ist. Der Auswahlprozeß des geeigneten Partners gliedert sich in eine Generierungs- und eine sich anschließende Selektionsphase. Ziel der Generierungsphase ist es, mà ¶glichst viele unterschiedliche, potentielle Benchmarking-Partner zu finden, wozu prinzipiell verschiedene Vorgehensweisen geeignet sind (siehe Abb.:12) In der Praxis bietet sich immer eine Kombination der unterschiedlichen Methoden an. So werden im Benchmarking-Team Vorschlà ¤ge in Form eines Brainstormings erarbeitet, wà ¤hrend parallel jedes Mitglied aufgefordert ist, à ¼ber die Literatur und à ¼ber Preistrà ¤ger an relevante Informationen zu kommen. Aufgabe der Selektionsphase ist die Verdichtung der vorhandenen Informationen anhand von Bewertungskriterien. Die Selektionsphase stà ¼tzt sich auf die bereits beschriebenen Informationsquellen sowie auf Fragebogenaktionen und Telefoninterviews bei Benchmarking-Partnern. Zu den Bewertungskriterien gehà ¶ren Gà ¼te, Qualità ¤t und Vergleichbarkeit des Benchmarking-Objektes, die Professionalità ¤t des potentiellen Vergleichpartners und eine Gewichtung in Abhà ¤ngigkeit von der Zielsetzung. Weiter ist auch nach Aspekten wie Mà ¶glichkeit, Aufwand und Nutzen der Datenbeschaffung, der à ¼berprà ¼fbarkeit und Interpretationsmà ¶glichkeit der Daten sowie der daraus resultierenden Ergebnisse auszuwà ¤hlen. Wirtschaftliche Parameter und das Image des Partnerunternehmen sind von untergeordneter Bedeutung, sollten aber in der Bewertung berà ¼cksichtigt werden. Nach Abschluß des Selektionsprozesses werden in der Regel acht bis zwà ¶lf Unternehmen zur ersten Kontaktaufnahme ausgew à ¤hlt. Abschließend findet Priorisierung der ausgewà ¤hlten Vergleichsunternehmen statt. Ergebnis ist eine Auflistung der Auswahlpartner in Rangfolge. Sie dient der Reihenfolge der Ansprache von Vergleichsunternehmen. Die Herausforderung wà ¤hrend der Durchfà ¼hrung des eigentlichen Vergleichs besteht darin, den Vergleichsprozeß wirklich zu verstehen, seine Stà ¤rken zu erkennen und die Wirkungszusammenhà ¤nge zu begreifen. Hilfreich dabei sind Kennzahlen, die eine Gegenà ¼berstellung vereinfachen, eine Modellierung, die den Prozeß schnell verstà ¤ndlich macht und ein Fragebogen an den Partner, anhand dessen er sich in die Problematik einarbeiten und fà ¼r den Austausch vorbereiten kann. Der persà ¶nliche Austausch von Informationen ist jedoch durch keine Kennzahlen oder Prozeßmodellierungen zu ersetzen. Gerade beim Zusammentreffen der Benchmarking-Partner, der am besten bei einem der beiden Partner und nicht auf neutralem Boden stattfinden sollte, werden Informationen ausgetauscht, die sich schwer in Worte fassen lassen. Hier findet das eigentliche gegenseitige Lernen statt. Fà ¼r die Prozeßbewertung kà ¶nnen die Leistungsparameter der Prozesse herangezogen werden. Diese mà ¼ssen jedoch relativiert werden, da bei der Gegenà ¼berstellung von Zahlen stets die interne Situation und die Umwelt der Benchmarking-Partner berà ¼cksichtigt werden mà ¼ssen, also die Voraussetzungen und Randbedingungen, unter denen die Ergebnisse erzielt wurden. Nicht die bloßen Zahlen sind zu betrachten, sondern die Geschà ¤ftsprozesse hinter den Zahlen mà ¼ssen verstanden werden. Bezogen auf den eigenen Prozeß muß bestimmt werden, welche Praktiken geeignet sind, die gesetzten Ziele zu erreichen, und welche Mà ¶glichkeiten sich durch die à ¼bertragung ergeben. Dazu sind die Ursachen in den Leistungsunterschieden zu analysieren. Nur wenn die tatsà ¤chlichen Grà ¼nde identifiziert werden, kà ¶nnen à ¼ber den reinen Vergleich hinaus die unterschiedlichen Potentiale der verschiedenen Prozesse aufgedeckt, die Realisierbarkeit bewertet und zukà ¼nftige Entwick lungen vorausgesagt werden. Das Ergebnis der Vergleichsphase ist die Kombination der bezà ¼glich der einzelnen Teilaspekte des Benchmarking-Objektes am besten erachteten Praktiken und Parameter. Man erhà ¤lt bezogen auf den untersuchten Geschà ¤ftsprozeß die bei den verschiedenen Benchmarking-Partnern erkannten besten Praktiken, da kein einzelnes Unternehmen fà ¼r sich in Anspruch nehmen kann, in allen Belangen fà ¼hrend zu sein. 3.4 Ableitung von Maßnahmen Die Aufgabe des Benchmarking-Teams besteht darin, die Resultate aus den Analysen dem Management, den F