Besseren lösungen für detaillierte problemfelder

Besseren là ¶sungen fà ¼r detaillierte problemfelder 1 Grundlagen des Benchmarking Benchmarking (BM) ist, in Ergà ¤nzung zum klassischen Unternehmensvergleich, durch das systematische Suchen nach rationellen Vorgehensweisen und besseren Là ¶sungen fà ¼r detaillierte Problemfelder und Prozesse außerhalb der „eigenen Welt bzw. der eigenen Branche gekennzeichnet. Nicht die Unterschiede zu anderen Unternehmen sind beim Benchmarking der Schwerpunkt der Untersuchung, sondern die gezielte Identifikation der besten Praktiken, mit denen à ¼berdurchschnittliche Wettbewerbspotentiale zu erreichen sind. Benchmarking wird entscheidend durch folgende Frage charakterisiert: „Warum machen es andere besser und was kà ¶nnen wir daraus lernen? Der Beweis der Durchfà ¼hrbarkeit neuer Ideen durch ihre tà ¤gliche Anwendung in anderen Unternehmen und die damit verbundene Motivation der eigenen Mitarbeiter ist ein wesentlicher Bestandteil des Benchmarking. Erst der Blick à ¼ber den eigenen Tellerrand ermà ¶glicht Leistungssprà ¼nge um Grà ¶ÃƒÅ¸enordnungen. Damit erweist sich Benchmarking als ein Instrument zur Leistungssteigerung fà ¼r Unternehmen aus allen Branchen und gewinnt unter den Managementtechniken immer mehr an Bedeutung. Die flexiblen Einsatzmà ¶glichkeiten als „Werkzeug um verkrustete Unternehmensstrukturen aufzudecken oder als Instrument zum Aufzeigen der Optimierungsmà ¶glichkeiten von Geschà ¤ftsprozessen bis hin zur Entscheidungsunterstà ¼tzung bei Fragen der strategischen Ausrichtung machen das Benchmarking wertvoll. Benchmarking darf jedoch nicht als das Wundermittel zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsfà ¤higkeit verstanden werden, denn insbesondere klein- und mittelgroße Unternehmen haben noch Schwierigkeiten bei der praktischen Umsetzung des Benchmarking. Das Neue des Benchmarking liegt im branchenà ¼bergreifenden Vergleich mit den Besten und dem Setzen von Maßstà ¤ben fà ¼r das eigene Unternehmen. Die Vorgehensweise des Benchmarking integriert dabei vorhandene Managementmethoden und bringt erst durch eine konsequente, ganzheitliche und kontinuierliche Anwendung den gewà ¼nschten Erfolg. Verschiedene Voraussetzungen sind dazu allerdings erforderlich (siehe Abb. 1): 1.1 Definition Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozeß, bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Methoden betrieblicher Funktionen à ¼ber mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Dabei sollen die Unterschiede zu anderen Unternehmen offengelegt, die Ursachen fà ¼r die Unterschiede und Mà ¶glichkeiten zur Verbesserung ermittelt werden. Der Vergleich findet dabei zu Unternehmen statt, welche die zu untersuchenden Methoden oder Prozesse hervorragend beherrschen. Diese Unternehmen werden dabei oft als „Klassenbeste best in class bezeichnet. (Vgl. Camp 1989, S.19). 1.2 Ziele des Benchmarking Benchmarking ist an erster Stelle ein Zielsetzungsprozeß. Aber, und das ist wichtiger, es ist ein Mittel, die Praktiken, die zum Erreichen neuer Ziele nà ¶tig sind, zu entdecken und zu verstehen. Diese sind wahrscheinlich das wichtigste und grundlegende Resultat des Benchmarking. Neben dem grundsà ¤tzlichen Ziel des Benchmarking, Vorgaben zu setzen, ist der motivierende Wert ebenfalls erheblich. Wenn Bechmarking voll integriert wird in die Verantwortlichkeiten, Arbeitsprozesse und das Vergà ¼tungssystem, wird die Organisation willens und fà ¤hig, sich aus eigenem Antrieb in Richtung realistischer Ziele zu bewegen und existierende Arbeitspraktiken zu à ¤ndern. Sie wird Maßnahmen ergreifen und Verà ¤nderungen herbeifà ¼hren, die sonst hà ¤tten diktiert werden mà ¼ssen. (Vgl. Camp 1994, S. 34). Benchmarking kann sich dabei auf verschiedene Objekte beziehen (siehe Abb.:2) 1.3 Nutzen des Benchmarking Es gibt viele Wege, den Nutzen zu beschreiben, der aus Bechmarking gezogen werden kann. Der wesentliche Vorteil wird abgeleitet von der Erfà ¼llung von Kundenwà ¼nschen, dem Setzen von Zielen, dem Messen der tatsà ¤chlichen Produktività ¤t, dem Erlangen der Wettbewerbsfà ¤higkeit und dem Sicherstellen, daß die besten Praktiken in den Arbeitsprozeß einbezogen sind. Es kann dabei prinzipiell ein direkter und ein indirekter Nutzen identifiziert werden (siehe Abb.: 3 und 4). 1.4 Entwicklung des Benchmarking 1.4.1 Die ersten Benchmarking-Untersuchungen Ganz neu ist der Ansatz des Benchmarking nicht. Zu Beginn dieses Jahrhunderts wurde vom deutschen Milità ¤r die erste bekannte Studie durchgefà ¼hrt. Man hatte erkannt, daß grà ¶ÃƒÅ¸ere Truppenbewegungen sehr zeitaufwendig und kostenintensiv waren. Durch einen Zeitungsbericht erfuhr ein Soldat, daß es in Amerika einen großen Zirkus gibt, der es schaffte, in einer Nacht die Zelte abzubrechen, sà ¤mtliche Gà ¼ter auf die Bahn zu verladen und mit allen Menschen und Tieren per Bahn in die nà ¤chste Stadt aufzubrechen. Diese schier unglaubliche Leistung bewog das Milità ¤r mit einer Gruppe von Experten in die Vereinigten Staaten zu reisen um sich vor Ort ein Bild von diesem Vorgang zu machen. Es zeigte sich, daß der Zirkus neben einer kompetenten Logistikabteilung spezielle Fahrzeuge entwickelt hatte. Mit diesem Wissen konnte, zurà ¼ck in der Heimat, eine signifikante Verbesserung der Truppenbewegung umgesetzt werden. Die Einfà ¼hrung der ersten Fließbà ¤nder in der Automobilindustrie im Jahre 1916 ist ein weiteres Beispiel der frà ¼hen Anwendung von Bechmarking. Inspiriert durch Besuche einer Großschlachterei in Chicago, wo Schweinehà ¤lften an einer Hà ¤ngebahn von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz transportiert wurden, fà ¼hrte Henry Ford das Fließband in der Automobilindustrie ein. Das Kanban-System stellt ebenfalls eine à ¼bertragung eines Prinzips aus einer anderen Branche dar. Durch das Studium der Organisation amerikanischer Supermarktketten und hier insbesondere das Nachfà ¼llen der Regale entwickelte sich bei Toyota das Prinzip der Kanban-Karten, das heute in vielen Brachen Verbreitung gefunden hat. 1.4.2 Die Prà ¤gung des Begriffs durch Xerox Der Begriff Benchmarking wurde von Xerox im Jahr 1979 geprà ¤gt. Zu dieser Zeit stellte Xerox fest, daß die japanische Konkurrenz Kopierer zu einem Preis verkaufte, der unter den Produktionskosten bei Xerox lag. Xerox startete daraufhin im Fertigungsbereich ein marktbezogenes Benchmarking, das sogenannte Competitive Benchmarking. Die auf dem Markt befindlichen Kopierer wurden hinsichtlich Herstellungskosten, Design und anderer Merkmale studiert und analysiert. Aus diesem Vorgehen wurden neue radikale Ziele abgeleitet. Aufgrund des Erfolges in der Fertigung bestimmte das Management 1981, daß Benchmarking von allen Geschà ¤ftsbereichen durchzufà ¼hren sei. Noch im gleichen Jahr wurde ein branchenà ¼bergreifendes Benchmarking-Projekt in den Bereichen Logistik und Distribution durchgefà ¼hrt. Dies lieferte den endgà ¼ltigen Beweis, daß Benchmarking auch auf Geschà ¤ftsprozesse außerhalb der Produktion à ¼bertragbar ist und Benchmarking-Partner nicht aus der gleichen B ranche stammen mà ¼ssen. Besonders bemerkenswert, blickt man auf den Zeitpunkt Ende der 70er, Anfang der 80er Jahre, ist die Betrachtungsweise von Benchmarking als kontinuierlicher Prozeß. Dies ist eines der wesentlichen Probleme der Praxis. Wichtig ist, schon an dieser Stelle festzuhalten: Industrielle Prozesse unterliegen einem steten Wandel. Immer neue Verà ¤nderungen, Verbesserungen mà ¼ssen dokumentiert und eventuell in einen Benchmarking-Prozeß eingebunden werden. Eine einmalige, Im Hauruck-Verfahren durchgezogene Benchmarking-Aktion kann nicht erfolgreich sein. Robert C. Camp, Benchmarking-Projektleiter bei Xerox bemerkt dazu fast lapidar: „Verfahren mà ¼ssen kontinuierlich beobachtet werden, um sicher zu gehen, daß die wirklich besten ihrer Art ermittelt werden. Ausschließlich jene Unternehmen, die Benchmarking diszipliniert betreiben, werden sich hervorragend weiterentwickeln kà ¶nnen. In einer dem stà ¤ndigen Wandel unterworfenen Umwelt ist Selbstgefà ¤lligkeit fatal (Vgl. C amp 1989, S. 10). 1.5 Der Weg zum Benchmarking / Raus aus dem Controlling! Es gibt verschiedene Grà ¼nde weshalb Benchmarking als Hilfsmittel im Management nicht umfassend genutzt wird. Einer davon ist, daß Benchmarking funktional nicht zugeordnet werden kann. Als Basisinstrument hat es genauso eine Daseinsberechtigung in den Beschaffungs- und den Produktionsbereichen wie im strategischen Marketing oder in der Vertriebslogistik. In der Vergangenheit, war in der Betriebswirtschaft eine fortschreitende Trennung der Funktionalbereiche und ihrer Methodik zu verfolgen. Dies dokumentiert sich bis heute an den Lehrstà ¼hlen europà ¤ischer Wirtschaftshochschulen. Zumindest in Europa entdeckten zuerst die Controller das Hilfsmittel Benchmarking. Diese bereits geà ¼bt im Umgang mit einer Vielzahl von technischen Vergleichswerkzeugen erkannten schnell die Chancen, die die Arbeitstechnik erà ¶ffnete. „Benchmarking ist wichtiger Bestandteil des Instrumentenkastens des zunehmend strategisch orientierten Controllers, schreiben dann auch Horvath und Herter (1992, S.7). Sicher ist es sinnvoll, Benchmarking erst einmal im Controlling anzusiedeln. Der Controller kann anregen, kann Hilfestellungen im Umgang mit verschiedenen Werkzeugen geben, dennoch wird er à ¼ber die nachtrà ¤gliche à ¼berprà ¼fung und Vergleichsrechnung, den Denk- und Kreativprozeß des Benchmarking auf der Management-Schiene nicht ersetzen. Anders als beispielsweise im Target Costing, kann das Controlling sinnvolles Benchmarking nur anregen, stimulieren, nicht jedoch konkrete Zielvorgaben bereitstellen, an denen sich die jeweiligen Funktionsbereiche frei orientieren kà ¶nnen. Im Benchmarking geht es um das Vorausdenken, nicht um das Nachrechnen! Das ist die elementare Botschaft! Und dementsprechend kann die Technik im aktuellen Arbeitsprozeß von allen Funktionsbereichen genutzt werden; egal ob das Marketing seine Feldorganisation à ¼berprà ¼ft, die Produktion bestimmte Montageschritte unter die Lupe nimmt, die Beschaffung den Prozeß der Auftragsvergabe nà ¤her beleuchtet. Fà ¼r all diese Aufgabenstellungen genà ¼gt es nicht, einen Controller aus dem Vergleich entwickelte Zielwerte vorgeben zu lassen. Benchmarking ist ein dialogisches Instrument, das die Leistung aller Mitarbeiter aus den Funktionalbereichen beansprucht (Vgl. Rau, 1996, S. 63). 2 Formen des Benchmarking Prinzipiell kà ¶nnen drei Formen des Benchmarking unterschieden werden, die im europà ¤ischen Rahmen Verwendung finden (sieh Abb.: 5). Das Benchmarking von Unternehmen ist bislang am weitesten verbreitet. Hier lernen Unternehmen voneinander, vergleichen Kennzahlen und tauschen sich à ¼ber die Objekte des Benchmarking aus. Beim Benchmarking von Sektoren wird die Leistungsfà ¤higkeit einzelner Sektoren gegenà ¼bergestellt. Ziel ist es, von anderen Sektoren, die nach ausgewà ¤hlten Kriterien besser erscheinen, zu lernen. Das Benchmarking von Rahmenbedingungen gewinnt insbesondere vor dem Hintergrund der Europà ¤ischen Union eine neue Qualità ¤t. Hierbei sollen in Zukunft z.B. politische, gesellschaftliche oder wirtschaftliche Rahmenbedingungen miteinander verglichen werden, so daß ganze Là ¤nder in die Lage versetzt werden voneinander zu lernen. Im folgenden wird das Benchmarking von Unternehmen nà ¤her beleuchtet, das wiederum in die beiden Klassen internes und externes Benchmarking aufgeteilt werden kann. 2.1 Internes Benchmarking Internes Benchmarking stellt die einfachste Form des Benchmarking dar, da es keinerlei Beschrà ¤nkungen von außen zu beachten gibt. Beim internen Benchmarking versuchen Organisationen, von ihren eigenen Strukturen zu lernen. Es werden à ¤hnliche Ablà ¤ufe untersucht und à ¼ber unterschiedliche Bereiche hinweg miteinander verglichen, um detaillierte Informationen à ¼ber das zur Verfà ¼gung stehende Leistungspotential zu erhalten. Beim internen Benchmarking richtet sich der Blick des Management nach innen. Es gilt aktuelle Arbeitsablà ¤ufe und Praktiken objektiv zu erfassen und diese transparent zu machen. Dadurch erhà ¤lt man die nà ¶tigen Details, um die Ressourcen gezielt auf diejenigen Aspekte zu konzentrieren, die einer à ¤nderung bedà ¼rfen. Hà ¤ufig wird ein internes Benchmarking genutzt, um mit der Methode vertraut zu werden und dieses Wissen fà ¼r ein externes Benchmarking zu nutzen. 2.1.1 Unternehmensbezogenes Benchmarking Innerhalb eines Unternehmens ist es mà ¶glich à ¤hnliche Prozesse zu finden, die man vergleichen kann. Diese Prozesse sind gekennzeichnet durch technologische, organisatorische und personelle Einflà ¼sse und richten sich z.B. auf Zweigwerke oder Abteilungen. 2.1.2 Konzernbezogenes Benchmarking Diese Technik wird eingesetzt beim Vergleich von mehreren Werken oder Unternehmensteilen innerhalb eines Konzerns. Es kann hierdurch die beste Praxis innerhalb der Organisation identifiziert werden und ermà ¶glicht so die klare Identifikation von Schwachstellen. Die Vergleichsmà ¶glichkeiten sind im Gegensatz zum unternehmensbezogenen Benchmarking hà ¶her und stellen damit prinzipiell ein grà ¶ÃƒÅ¸eres Potential dar. Konzernbezogenes Benchmarking eignet sich insbesondere fà ¼r eine objektive, fundierte Vorbereitung eines externen Benchmarking, fà ¼r eine Bestandsaufnahme und zur Verbesserung der Mitarbeiterkommunikation und -motivation. 2.2 Externes Benchmarking Benchmarking ist insbesondere eine Technik, um nach außen zu blicken, wobei ein Vergleich der Praktiken des eigenen Unternehmens mit unternehmensexternen Praktiken vorgenommen wird. Vergleich bedeutet, daß eine Grundlinie der à ¤hnlichkeiten vorhanden sein muß. Diese à ¤hnlichkeiten mà ¼ssen vor dem Benchmarking genau identifiziert werden. Erst dann sind ein gà ¼ltiger Vergleich und die Identifizierung von Verbesserungschancen mà ¶glich (Vgl. Mertins, 1993). Eine grà ¼ndliche Vorbereitung hilft, die beim externen Benchmarking hà ¤ufig anzutreffenden Skeptiker produktiv werden zu lassen. 2.2.1 Marktbezogenes Benchmarking Die Konkurrenzanalyse ist als ein Instrument anzusehen, das Informationen à ¼ber die derzeitigen und zukà ¼nftigen Marktaktività ¤ten der Konkurrenz, deren Stà ¤rken und Schwà ¤chen sowie deren mà ¶gliche Reaktionen auf Marktverà ¤nderungen liefert. Sie là ¤ÃƒÅ¸t einen Vergleich mit Unternehmen zu, die die jeweiligen Unternehmensaktività ¤ten in hervorragender Weise beherrschen, blickt jedoch nicht à ¼ber das Umfeld der direkten Konkurrenz hinaus. Mit dem Marktbezogenen Benchmarking ist es mà ¶glich von der Konkurrenz zu lernen, Verbesserungen einzuleiten und die Marktsituation objektiv im Auge zu behalten. Die externen Anstà ¶ÃƒÅ¸e verhindern die Neigung zur Selbstzufriedenheit und Bà ¼rokratisierung, die in allen Organisationen vorkommt und unterstà ¼tzt so die à ¼berzeugung, daß man immer zumindest ein wenig besser werden kann. Ein wesentlicher Unterschied zwischen einer reinen Konkurrenzanalyse und Benchmarking ist darin zu sehen, daß ein unmittelbarer Informationsaustausch zwischen den Unternehmen etabliert und ein gegenseitiger Lernprozeß initiiert wird. Problematisch dabei ist in der Regel die zu à ¼berwindende Verschlossenheit von Konkurrenten untereinander. Der sogenannte Benchmarking-Verhaltenskodex gibt hierzu zwar Verhaltensregeln, in der Praxis ist es jedoch meist schwer das Konstruktive Gesprà ¤ch aufzunehmen. 2.2.2 Branchenbezogenes Benchmarking Branchenbezogenes Benchmarking geht à ¼ber den bloßen Vergleich zweier Firmen hinaus und hat seinen Schwerpunkt in der Suche nach Trends. Es untersucht also die Leistungsfà ¤higkeit einer bestimmten Funktion in branchenweiter Ausprà ¤gung. Dazu ist es notwendig, eine weit grà ¶ÃƒÅ¸ere Gruppe von Unternehmen zu untersuchen, als dies beim konkurrenzbezogenen Benchmarking der Fall ist. Branchenbezogenes Benchmarking sucht nach Trends statt nach Wettbewerbspositionen und dient zur Leistungsanalyse von Subsystemen. Die Grenzen zum konkurrenzbezogenen Benchmarking sind jedoch fließend, so daß es kein klares Differenzierungsmerkmal gibt, wo eine zielgerichtete Studie aufhà ¶rt und die Trendforschung beginnt. Der wesentliche Vorteil des Branchenbezogenen Benchmarking gegenà ¼ber dem marktbezogenen, ist darin zu sehen, daß keine unmittelbare Wettbewerbssituation besteht, da auf anderen Mà ¤rkten agiert wird. Somit gestaltet sich der Informationstransfer meist offener. Da di e Unternehmen aus der gleichen Branche sind, gibt es jedoch beim Vergleich von Prozessen viele à ¤hnliche Merkmale, was fà ¼r ein erfolgreiches Benchmarking unumgà ¤nglich ist. 2.2.3 Branchenunabhà ¤ngiges Benchmarking Der Schlà ¼ssel zum langfristigen Erfolg im Wettbewerb ist nicht Gleichheit, sondern à ¼berlegenheit. Man mà ¶chte die beste Praxis, wie sie gegenwà ¤rtig existiert einholen und dann à ¼berholen. Deshalb richtet sich Benchmarking an den Besten aus. à ¼ber Branchen hinweg wird nach neuen, innovativen Praktiken, unabhà ¤ngig von ihrer Quelle gesucht. Es geht darum, die besten Praktiken zu finden und zu nutzen, um die vorhandenen Praktiken innerhalb der eigenen Organisation innovativ zu verà ¤ndern. Erfolg an externen Kriterien zu definieren, bedeutet eine Vorstellung von Bestleistung zu entwickeln und das Unternehmen auf ein neues Leistungsniveau zu heben. Benchmarking am Klassenbesten beruht auf der à ¼berzeugung, daß der Prozeß der Wertschà ¶pfung à ¼ber viele unterschiedliche Institutionen hinweg auf à ¤hnlichen Merkmalen beruht. Branchenunabhà ¤ngiges Bechmarking ist zwingend Benchmarking von Geschà ¤ftsprozessen. Voraussetzung ist daher eine klare Definition des zu vergleichenden Prozesses. Bereits wà ¤hrend der Definitionsphase erkennt das Projektteam oft erste Schwachpunkte und kann Maßnahmen zur Verbesserung ableiten. Dies wirkt besonders motivierend auf die Beteiligten. 2.3 Zusammenfassender Vergleich In der folgenden Abb.:6 sind die Vor- und Nachteile der Arten des Unternehmens-Benchmarking zusammengefaßt (Vgl. Pieske, 1994). 3 Die Phasen des Benchmarking Der Benchmarking-Prozeß besteht prinzipiell aus fà ¼nf Kernphasen (Abb.: 7). In der tà ¤glichen Benchmarking Praxis kà ¶nnen diese Kernphasen um unternehmensspezifische Schwerpunkte erweitert werden. 3.1 Zielsetzung Ausgangspunkt des Benchmarking ist die Zielsetzungsphase. Hier wird der Fokus des Benchmarking-Projekts festgelegt. Diese Phase ist fà ¼r den gesamten weiteren Prozeß von entscheidender Bedeutung, da Fehler oder mangelnde Sorgfalt das Ergebnis verfà ¤lschen oder unbrauchbar machen. Es ist wichtig, das Management schon in dieser Phase einzubinden, da die sichtbare Unterstà ¼tzung und die aktive Begleitung der Benchmarking Projekte durch das obere Management wà ¤hrend aller Projektphasen ein Schlà ¼sselfaktor fà ¼r das Gelingen des Benchmarkings ist. Jedes Benchmarking-Projekt sollte einem strukturierten und formalisierten Ablauf folgen. Dadurch kà ¶nnen Meilensteine vereinbart und Ergebnisse besser kontrolliert werden. Im à ¼brigen sind Reihenfolge und Inhalte der Prozeßschritte fà ¼r die Beteiligten leichter nachzuvollziehen. Ausgangspunkt fà ¼r die Bestimmung der Benchmarking-Ziele sind die strategischen Ziele des Unternehmens. Diese Ziele werden bei der Festlegung der Benchmarking-Ziele mit eingearbeitet. Sind die Ziele des Benchmarking-Projektes festgelegt, gilt es, das Benchmarking-Objekt genau abzugrenzen und die Benchmarking-Art festzulegen. Der Zielfindungsprozeß, der am besten in Form eines Workshops erfolgt, kann mit Hilfe verschiedener Techniken unterstà ¼tzt werden (sieh Abb.: 8). Bei einem Zielworkshop sollten zwischen vier und zehn Personen beteiligt sein. Dies sind beim Benchmarking Vertreter des Management, die Prozeß-Eigner und zumindest ein Moderator. Zunà ¤chst schreibt jeder Teilnehmer die Ziele des Benchmarking-Projekts auf Moderationskarten, wobei darauf geachtet werden soll, daß jede Karte nur ein Ziel enthà ¤lt, dieses mà ¶glichst prà ¤gnant und verstà ¤ndlich formuliert und gut leserlich geschrieben ist. Fà ¼nf bis sieben Karten pro Teilnehmer sollten in der Regel ausreichen, da sonst zu viele Ziele generiert werden und eine Strukturierung schwerfà ¤llt. Nach einigen Minuten werden vom Moderator bereits die ersten Karten eingesammelt und gemischt, damit nicht klar erkenntlich ist, von wem welches Ziel formuliert wurde. Die eingesammelten Karten werden an einer Moderationstafel fà ¼r alle Teilnehmer sichtbar angepint. Dies dient nicht zuletzt dazu, daß die Teilnehmer die Mà ¶glichkeit haben, in welche Richtung die anderen Teilnehmer denken und daraus Anregungen fà ¼r weitere Ziele bekommen. Nach etwa weiteren zehn Minuten werden die Teilnehmer sofern diese noch vereinzelt Ziele definieren gebeten, die letzten Ziele zu formulieren. Daraufhin werden auch diese Karten eingesammelt, gemischt und angepint. Nachdem alle Karten an der Tafel hà ¤ngen, werden die Ziele vom Moderator langsam vorgelesen und die Teilnehmer werden gebeten, bei Unklarheiten sofort nachzufragen. In solch einem Falle wird der Kartenautor gebeten, kurz das Ziel zu beschreiben und es wird bei Bedarf im Team eine neue Formulierung entwickelt, die auf einer neuen Karte vom Moderator niedergeschrieben wird. Falls sich einzelne Ziele auf mehreren Karten wiederfinden, wird im Diskussionsprozeß die treffendste Zielformulierung ausgewà ¤hlt und die anderen Karten werden verworfen. Bevor eine Karte verworfen wird, muß jedoch in jedem Fall der Autor gefragt werden, ob er damit einverstanden ist. Nach dieser Runde sollten alle Ziele fà ¼r alle Beteiligten klar verstà ¤ndlich sein und es kann mit der Strukturierung begonnen werden. Dazu wird zunà ¤chst das Oberziel identifiziert und an einer separaten Tafel befestigt. Gemeinsam mit den Teilnehmern wird nun eine Zielhierarchie erarbeitet, was in der Regel die schwierigste Phase des Zielworkshops darstellt. Hierbei wird den Teilnehmern nicht nur der Zusammenhang der verschiedenen Ziele deutlich, sondern auch deren Priorisierung (Vgl. Heisig, 1996). 3.2 Interne Analyse Die interne Analyse ist in den meisten Projekten die zeitintensivste Phase des Benchmarking. Nach einer Untersuchung von 3M werden hier ca. 45% der gesamten Projektlaufzeit benà ¶tigt (siehe Abb.: 9). In dieser Phase wird die Grundlage fà ¼r das Verstà ¤ndnis der eigenen Prozesse gelegt und bereits erste Stà ¤rken und Verbesserungspotentiale aufgedeckt. 3.2.1 Geschà ¤ftsprozesse und ihre Beschreibung Unter einem Geschà ¤ftsprozeß ist ein Ablauf zu verstehen, der im allgemeinen Sinn Objekte verarbeitet bzw. transformiert. Die Objekte, die zur Beschreibung der Geschà ¤ftsprozesse eines Unternehmens verwendet werden sind Produkt, Auftrag und Ressource. Produkte sind die konkreten Gà ¼ter und Dienstleistungen, die das Unternehmen an den Kunden liefert bzw. die Materialien, Rohstoffe und Dienstleistungen, die zur Produkt- bzw. Serviceerstellung verwendet werden (Zulieferprodukte). Auftrà ¤ge veranlassen die Durchfà ¼hrung von Aktionen. Grà ¶ÃƒÅ¸ere Unternehmen unterscheiden meistens mehrere Arten von Auftrà ¤gen, z.B. Werkstattauftrà ¤ge, in denen Produkte aus mehreren Kundenauftrà ¤gen, gefertigt werden. Ressourcen sind alle Betriebsmittel, die fà ¼r die Produkt- oder Serviceherstellung benà ¶tigt werden. Dies kà ¶nnen Maschinen, Werkzeuge und Transportmittel, aber auch Personen sein. Auch Informationen kà ¶nnen Ressourcen sein, wenn man beispielsweise an Zeichnungen denkt, in denen angegeben ist, wie ein Produkt zusammengebaut werden soll. Diesen drei Objektarten ist gemeinsam, daß sich ihr Zustand durch die Bearbeitung à ¤ndert. Die Bearbeitung selbst wird durch die Aktion, die vierte Objektart dargestellt. Mit diesen vier Objektarten ist es mà ¶glich, Geschà ¤ftsprozesse einheitlich zu beschreiben. Gerichtete Pfeile geben an, in welcher Reihenfolge Objekte verà ¤ndert werden. 3.2.2 Informationen, die aus einem Geschà ¤ftsprozeßmodell gewonnen werden kà ¶nnen Ein Geschà ¤ftsprozeßmodell kann Ausgangspunkt fà ¼r weitere Untersuchungen, Vergleiche und Verbesserungen sein. Sinnvolle Fragestellungen betreffen die Effizienz der dargestellten Prozesse. Einige Beispiele: Wie oft werden Angebote à ¼berarbeitet? Gilt der dargestellte Ablauf fà ¼r alle Auftragsarten? Welche Durchlaufzeit ergibt sich fà ¼r die einzelnen Phasen eines Geschà ¤ftsprozesses? Lassen sich Ablà ¤ufe parallel durchfà ¼hren? Das Geschà ¤ftsprozeßmodell ist daher Diskussionsgrundlage fà ¼r die Mitglieder des Benchmarking-Teams und trà ¤gt somit bereits zu mehr Transparenz bei. Den Abschluß dieser Phase bildet die Formulierung eines Fragekatalogs. Diese Fragen beziehen sich auf das Gesamtprojekt und seine Einbindung, Teilaspekte bzw. Prozesse, Meßgrà ¶ÃƒÅ¸en sowie die Praktikabilità ¤t von im Rahmen der internen Analyse erkannten Optimierungsmà ¶glichkeiten des Benchmarking-Objekts. Die genaue Definition der Meßgrà ¶ÃƒÅ¸en stellt dabei einen wesentlichen Schritt zur Gewà ¤hrleistung der Vergleichbarkeit dar. Die Benchmarking-Praxis zeigt allerdings, daß gleiche Begriffe nicht nur in verschiedenen Unternehmen, sondern innerhalb eines Unternehmens hà ¤ufig unterschiedlich verstanden werden. Der Fragebogen dient jedoch nicht nur zur Sammlung der Meßgrà ¶ÃƒÅ¸en bei potentiellen Vergleichsunternehmen, sondern là ¤ÃƒÅ¸t die angesprochenen Unternehmen auch erkennen, ob ein Benchmarking mit ihnen sinnvoll erscheint. Bei der Formulierung der Fragen sollte man darauf achten, daß Die Fragen allgemeinverstà ¤ndlich sind Die genaue Definition von Meßgrà ¶ÃƒÅ¸en enthalten ist Der Grund fà ¼r die Erhebung klar wird 3.3 Die Vergleichsphase In dieser Phase stehen die Auswahl von Vergleichsunternehmen und der Vergleich der Objekte, hier die Prozesse, im Vordergrund. Eine besondere Schwierigkeit dieser Phase ist es, Partner zu finden, die bereit sind, sich offen auszutauschen und damit in einen gegenseitigen Lernprozeß einzusteigen. Dies bedeutet, daß der Partner einen vergleichbaren Prozeß bzw. Prozeßabschnitt in seinem Unternehmen etabliert hat, bei diesem Prozeß zumindest in Teilaspekten besser ist und zur Teilnahme bereit ist. Der Auswahlprozeß des geeigneten Partners gliedert sich in eine Generierungs- und eine sich anschließende Selektionsphase. Ziel der Generierungsphase ist es, mà ¶glichst viele unterschiedliche, potentielle Benchmarking-Partner zu finden, wozu prinzipiell verschiedene Vorgehensweisen geeignet sind (siehe Abb.:12) In der Praxis bietet sich immer eine Kombination der unterschiedlichen Methoden an. So werden im Benchmarking-Team Vorschlà ¤ge in Form eines Brainstormings erarbeitet, wà ¤hrend parallel jedes Mitglied aufgefordert ist, à ¼ber die Literatur und à ¼ber Preistrà ¤ger an relevante Informationen zu kommen. Aufgabe der Selektionsphase ist die Verdichtung der vorhandenen Informationen anhand von Bewertungskriterien. Die Selektionsphase stà ¼tzt sich auf die bereits beschriebenen Informationsquellen sowie auf Fragebogenaktionen und Telefoninterviews bei Benchmarking-Partnern. Zu den Bewertungskriterien gehà ¶ren Gà ¼te, Qualità ¤t und Vergleichbarkeit des Benchmarking-Objektes, die Professionalità ¤t des potentiellen Vergleichpartners und eine Gewichtung in Abhà ¤ngigkeit von der Zielsetzung. Weiter ist auch nach Aspekten wie Mà ¶glichkeit, Aufwand und Nutzen der Datenbeschaffung, der à ¼berprà ¼fbarkeit und Interpretationsmà ¶glichkeit der Daten sowie der daraus resultierenden Ergebnisse auszuwà ¤hlen. Wirtschaftliche Parameter und das Image des Partnerunternehmen sind von untergeordneter Bedeutung, sollten aber in der Bewertung berà ¼cksichtigt werden. Nach Abschluß des Selektionsprozesses werden in der Regel acht bis zwà ¶lf Unternehmen zur ersten Kontaktaufnahme ausgew à ¤hlt. Abschließend findet Priorisierung der ausgewà ¤hlten Vergleichsunternehmen statt. Ergebnis ist eine Auflistung der Auswahlpartner in Rangfolge. Sie dient der Reihenfolge der Ansprache von Vergleichsunternehmen. Die Herausforderung wà ¤hrend der Durchfà ¼hrung des eigentlichen Vergleichs besteht darin, den Vergleichsprozeß wirklich zu verstehen, seine Stà ¤rken zu erkennen und die Wirkungszusammenhà ¤nge zu begreifen. Hilfreich dabei sind Kennzahlen, die eine Gegenà ¼berstellung vereinfachen, eine Modellierung, die den Prozeß schnell verstà ¤ndlich macht und ein Fragebogen an den Partner, anhand dessen er sich in die Problematik einarbeiten und fà ¼r den Austausch vorbereiten kann. Der persà ¶nliche Austausch von Informationen ist jedoch durch keine Kennzahlen oder Prozeßmodellierungen zu ersetzen. Gerade beim Zusammentreffen der Benchmarking-Partner, der am besten bei einem der beiden Partner und nicht auf neutralem Boden stattfinden sollte, werden Informationen ausgetauscht, die sich schwer in Worte fassen lassen. Hier findet das eigentliche gegenseitige Lernen statt. Fà ¼r die Prozeßbewertung kà ¶nnen die Leistungsparameter der Prozesse herangezogen werden. Diese mà ¼ssen jedoch relativiert werden, da bei der Gegenà ¼berstellung von Zahlen stets die interne Situation und die Umwelt der Benchmarking-Partner berà ¼cksichtigt werden mà ¼ssen, also die Voraussetzungen und Randbedingungen, unter denen die Ergebnisse erzielt wurden. Nicht die bloßen Zahlen sind zu betrachten, sondern die Geschà ¤ftsprozesse hinter den Zahlen mà ¼ssen verstanden werden. Bezogen auf den eigenen Prozeß muß bestimmt werden, welche Praktiken geeignet sind, die gesetzten Ziele zu erreichen, und welche Mà ¶glichkeiten sich durch die à ¼bertragung ergeben. Dazu sind die Ursachen in den Leistungsunterschieden zu analysieren. Nur wenn die tatsà ¤chlichen Grà ¼nde identifiziert werden, kà ¶nnen à ¼ber den reinen Vergleich hinaus die unterschiedlichen Potentiale der verschiedenen Prozesse aufgedeckt, die Realisierbarkeit bewertet und zukà ¼nftige Entwick lungen vorausgesagt werden. Das Ergebnis der Vergleichsphase ist die Kombination der bezà ¼glich der einzelnen Teilaspekte des Benchmarking-Objektes am besten erachteten Praktiken und Parameter. Man erhà ¤lt bezogen auf den untersuchten Geschà ¤ftsprozeß die bei den verschiedenen Benchmarking-Partnern erkannten besten Praktiken, da kein einzelnes Unternehmen fà ¼r sich in Anspruch nehmen kann, in allen Belangen fà ¼hrend zu sein. 3.4 Ableitung von Maßnahmen Die Aufgabe des Benchmarking-Teams besteht darin, die Resultate aus den Analysen dem Management, den F

Last Sacrifice Chapter Ten

WHEN YOUR BOYFRIEND IS A dream-walker, you pick up a few lessons. One of the most important is that doing physical things in dreams feels exactly like doing them in the real world. Say, like kissing someone. Adrian and I had shared a number of dream- kisses intense enough to spark my body wanting to try a whole lot more. Although I'd never actually attacked someone in a dream, I was willing to bet a punch here would feel just as painful as a real one. Without hesitation, I lunged toward Victor, uncertain as to whether I should sock him or choke him. Both seemed like good ideas. Turned out, I did neither. Before I could reach him, I slammed into an invisible wall–hard. It both blocked me from him and bounced me back at the impact. I stumbled, tried to regain my footing, but instead landed painfully on the ground. Yup–dreams felt just like real life. I glared at Robert, feeling a mix of both anger and uneasiness. I tried to hide that last emotion. â€Å"You're a spirit user with telekinesis?' We'd known that was possible, but it was a skill neither Lissa nor Adrian had mastered yet. I really didn't like the idea that Robert might have the power to throw objects around and create invisible barriers. It was a disadvantage we didn't need. Robert remained enigmatic. â€Å"I control the dream.' Victor was looking down at me with that smug, calculating expression he excelled at. Realizing what an undignified position I was in, I leapt to my feet. I kept a hard stance, my body tense and ready as I wondered if Robert would keep the wall up continuously. â€Å"Are you done with your tantrum?' asked Victor. â€Å"Behaving like a civilized person will make our talk so much more pleasant.' â€Å"I have no interest in talking to you,' I snapped. â€Å"The only thing I'm going to do is hunt you down in the real world and drag you back to the authorities.' â€Å"Charming,' said Victor. â€Å"We can share a cell.' I winced. â€Å"Yes,' he continued. â€Å"I know all about what happened. Poor Tatiana. Such a tragedy. Such a loss.' His mocking, melodramatic tone sparked an alarming idea. â€Å"You †¦ you didn't have anything to do with it, did you?' Victor's escape from prison had triggered a lot of fear and paranoia amongst the Moroi. They'd been convinced he was coming for them all. Knowing the truth about the escape, I'd dismissed such talk and figured he'd simply lie low. Now, remembering how he'd once wanted to start a revolution among the Moroi, I wondered if the queen's murderer actually was the most evil villain we knew. Victor snorted. â€Å"Hardly.' He put his hands behind his back as he paced the room and pretended to study the art. I again wondered how far Robert's shield extended. â€Å"I have much more sophisticated methods to accomplish my goals. I wouldn't stoop to something like that–and neither would you.' I was about to point out that messing with Lissa's mind was hardly sophisticated, but his last words caught my attention. â€Å"You don't think I did it?' He glanced back from where he'd been studying a man with a top hat and cane. â€Å"Of course not. You'd never do anything that required that much foresight. And, if what I've heard about the crime scene is true, you'd never leave that much evidence behind.' There was both an insult and a compliment there. â€Å"Well, thanks for the vote of confidence. I've been worrying about what you'd think.' This earned me a smile, and I crossed my arms over my chest. â€Å"How do you guys even know what's happening at Court? Do you have spies?' â€Å"This sort of thing spreads throughout the Moroi world quickly,' said Victor. â€Å"I'm not that out of touch. I knew about her murder almost as soon as it happened. And about your most impressive escape.' My attention mostly stayed on Victor, but I did cast a quick glance at Robert. He remained silent, and from the blank, distracted look in his eyes, I wondered if he was even aware of what was being said around him. Seeing him always sent a chill down my spine. He was a prominent example of spirit at its worst. â€Å"Why do you care?' I demanded. â€Å"And why the hell are you bothering me in my dreams?' Victor continued his pacing, pausing to run his fingertips along the harp's smooth, wooden surface. â€Å"Because I have a great interest in Moroi politics. And I'd like to know who's responsible for the murder and what their game is.' I smirked. â€Å"Sounds like you're just jealous someone else is pulling the strings besides you for a change. No pun intended.' His hand dropped from the harp, back to his side, and he fixed his sharp eyes on me, eyes the same pale green as Lissa's. â€Å"Your witty commentary isn't going to get you anywhere. You can either let us help you or not.' â€Å"You are the last person I want help from. I don't need it.' â€Å"Yes. Things seem to be going quite well for you, now that you're a hunted fugitive and on the run with a man that many still believe is Strigoi.' Victor gave a calculated pause. â€Å"Of course, I'm sure you don't mind that last part so much. You know, if I found you two, I could probably shoot you and be welcomed back as a hero.' â€Å"Don't bet on it.' Rage burned through me, both at his insinuation and because he'd caused so much trouble for Dimitri and me in the past. With great force of will, I replied in a low, deadly voice: â€Å"I am going to find you. And you probably won't live to see the authorities.' â€Å"We already established murder isn't in your skill set.' Victor sat down in one of the cushioned chairs, making himself comfortable. Robert continued standing, that out-of-it expression still on his face. â€Å"Now, the first thing we need to do is determine why someone would want to kill our late queen. Her abrasive personality is hardly motivation, though I'm sure it didn't hurt. People do things like this for power and advantage, to push their agendas through. From what I hear, Tatiana's most controversial action recently was that age law–yes, that's the one. The one making you scowl at me like that. It stands to reason that her murderer opposed that.' I didn't want to comply with Victor at all. I didn't want a reasonable discussion with him. What I wanted was some indication of where he was in real life, and then, I wanted to take a chance on slamming into that invisible wall again. It'd be worth the risk if I could do some damage. So, I was a bit surprised when I found myself saying, â€Å"Or, whoever did it wanted to push something worse through–something harsher on dhampirs. They thought her decree was too soft.' I admit, catching Victor Dashkov off guard was one of the greatest joys of my life. I had that satisfaction now, seeing his eyebrows rise in astonishment. It wasn't easy proposing something a master schemer like him hadn't already considered. â€Å"Interesting,' he said at last. â€Å"I may have underestimated you, Rose. That's a brilliant deduction on your part.' â€Å"Well, um †¦ it wasn't exactly my deduction.' Victor waited expectantly. Even Robert snapped out of his daze and focused on me. It was creepy. â€Å"It was Tatiana's. I mean, not her deduction. She said it directly–well, that is, the note she left for me did.' Why was I rambling in front of these guys? At least I surprised Victor again. â€Å"Tatiana Ivashkov left you a note with clandestine information? Whatever for?' I bit my lip and turned my attention over to one of the paintings. It showed an elegant Moroi woman with those same jade green eyes most Dashkovs and Dragomirs shared. I suddenly wondered if perhaps Robert had formed this dream in some Dashkov mansion from their childhood. Movement in my periphery made me instantly turn back to the brothers. Victor rose and took a few steps toward me, curiosity and cunning all over him. â€Å"There's more. What else did she tell you? She knew she was in danger. She knew this law was part of it †¦ but it wasn't the only thing, was it?' I remained silent, but a crazy idea began forming in my mind. I was actually considering seeing if Victor could help me. Of course, in retrospect, that wasn't such a crazy notion, considering I'd already busted him out of prison to get his help. â€Å"Tatiana said †¦' Should I say it? Should I give up the secret even Lissa didn't know? If Victor knew there was another Dragomir, he might use that knowledge for one of his schemes. How? I wasn't sure but had long learned to expect the unexpected from him. Yet †¦ Victor knew a lot of Moroi secrets. I would have enjoyed watching him and Abe match wits. And I didn't doubt that a lot of Victor's inside knowledge involved the Dragomirs and Dashkovs. I swallowed. â€Å"Tatiana said that there was another Dragomir. That Lissa's dad had an affair and that if I could find whoever this is, it'll give Lissa her power back on the Council.' When Victor and Robert exchanged shocked looks, I knew my plan had backfired. Victor wasn't going to give me insight. Instead, I'd been the one to just yield valuable information. Damn, damn, damn. He turned his attention back to me, his expression speculative. â€Å"So. Eric Dragomir wasn't the saint he so often played.' I balled my fists. â€Å"Don't slam her dad.' â€Å"Wouldn't dream of it. I liked Eric immensely. But yes †¦ if this is true, then Tatiana is right. Vasilisa technically has family backing, and her liberal views would certainly cause friction on a Council that never seems to change their ways.' He chuckled. â€Å"Yes, I can definitely see that upsetting many people–including a murderer who wants to oppress dhampirs. I imagine he or she wouldn't want this knowledge to get out.' â€Å"Someone already tried to get rid of records linking Lissa's dad to a mistress.' I again spoke without thinking and hated myself for it. I didn't want to give the brothers any more info. I didn't want to play like we were all working together here. â€Å"And let me guess,' said Victor. â€Å"That's what you're trying to do, isn't it? Find this Dragomir bastard.' â€Å"Hey, don't–‘ â€Å"It's just an expression,' he interrupted. â€Å"If I know you two–and I feel confident I do– Vasilisa is desperately trying to clear your name back at Court while you and Belikov are off on a sexually charged adventure to find her brother or sister.' â€Å"You don't know anything about us,' I growled. Sexually charged indeed. He shrugged. â€Å"Your face says it all. And really, it's not a bad idea. Not a great one either, but not bad. Give the Dragomir family a quorum, and you'll have a voice speaking on your behalf on the Council. I don't suppose you have any leads?' â€Å"We're working on it,' I replied evasively. Victor looked at Robert. I knew the two didn't have any psychic communication, but as they exchanged glances, I had a feeling they were both thinking the same thing and confirming with each other. At last, Victor nodded and turned back to me. â€Å"Very well then. We'll help you.' He made it sound like he was reluctantly agreeing to do me a big favor. â€Å"We don't need your help!' â€Å"Of course you do. You're out of your league, Rose. You're wandering into a nest of ugly, complex politics–something you have no experience with. There's no shame in acknowledging that, just as I'm not ashamed to admit that in an irrational, ill-planned fist fight, you would certainly prove superior.' Another backhanded compliment. â€Å"We're doing just fine. We have an Alchemist helping us.' There. That would show him who was out of whose league. And, to my credit, he did look slightly impressed. Slightly. â€Å"Better than I expected. Has your Alchemist come up with a location or any lead yet?' â€Å"She's working on it,' I repeated. He sighed in frustration. â€Å"We're going to need time then, aren't we? Both for Vasilisa to investigate Court and you to start tracking this child.' â€Å"You're the one who acts like you know everything,' I pointed out. â€Å"I figured you'd know something about this.' â€Å"To my chagrin, no.' Victor didn't really sound all that put out. â€Å"But as soon as we get a thread, I assure you, I'll be essential in unraveling it.' He walked over to his brother and patted Robert's arm comfortingly. Robert stared back adoringly. â€Å"We'll visit you again. Let us know when you have something useful, and then we'll meet up with you.' My eyes widened. â€Å"You'll do no such–‘ I hesitated. I'd let Victor escape in Las Vegas. Now he was offering to come to me. Maybe I could repair that mistake and make good on my earlier threat to him. Quickly, I tried to cover my lapse of speech. â€Å"How do I know I can trust you?' â€Å"You can't,' he said bluntly. â€Å"You've got to take it on faith that the enemy of your enemy is your friend.' â€Å"I've always hated that saying. You'll always be my enemy.' I was a bit surprised when Robert suddenly came to life. He glared and stepped forward. â€Å"My brother is a good man, shadow-girl! If you hurt him †¦ if you hurt him, you'll pay. And next time you won't come back. The world of the dead won't give you up a second time.' I knew better than to take the threats of a crazy man seriously, but his last words sent a chill through me. â€Å"Your brother is a psycho–‘ â€Å"Enough, enough.' Victor again gave Robert a reassuring pat on the arm. Still scowling at me, the younger Dashkov brother backed off, but I was willing to bet that invisible wall was back in place. â€Å"This does us no good. We're wasting time–which is something we don't have enough of. We need more. The monarch elections will start any day now, and Tatiana's murderer could have a hand in those if there really was some agenda going on. We need to slow down the elections–not just to thwart the assassin, but also to give all of us time to accomplish our tasks.' I was getting tired of all this. â€Å"Yeah? And how do you propose we do that?' Victor smiled. â€Å"By running Vasilisa as a candidate for queen.' Seeing as this was Victor Dashkov we were dealing with, I really shouldn't have been surprised by anything he said. It was a testament to his level of craziness that he continually caught me unprepared. â€Å"That,' I declared, â€Å"is impossible.' â€Å"Not really,' he replied. I threw my hands up in exasperation. â€Å"Haven't you been paying attention to what we've been talking about? The whole point is to get Lissa full family rights with the Moroi. She can't even vote! How could she run for queen?' â€Å"Actually, the law says she can. According to the way the nomination policy is written, one person from each royal line may run for the monarch position. That's all it says. One person from each line may run. There is no mention of how many people need to be in her family, as there is for her to vote on the Council. She simply needs three nominations–and the law doesn't specify which family they come from.' Victor spoke in such a precise, crisp way that he might as well have been reciting from a legal book. I wondered if he had all the laws memorized. I supposed if you were going to make a career of breaking laws, you might as well know them. â€Å"Whoever wrote that law probably assumed the candidates would have family members. They just didn't bother spelling it out. That's what people will say if Lissa runs. They'll fight it.' â€Å"They can fight it all they want. Those who are denying her a Council spot base it on one line in the law books that mentions another family member. If that's their argument, that every detail must count, then they'll have to do the same for the election laws– which, as I have said, do not mention family backing. That's the beauty of this loophole. Her opponents can't have it both ways.' A smile twisted at Victor's lips, supremely confident. â€Å"I assure you, there is absolutely nothing in the wording that prevents her from doing this.' â€Å"How about her age?' I pointed out. â€Å"The princes and princesses who run are always old.' The title of prince or princess went to a family's oldest member, and traditionally, that was the person who ran for king or queen. The family could decide to nominate someone else more fitting, but even then–to my knowledge–it was always someone older and experienced. â€Å"The only age restriction is full adulthood,' said Victor. â€Å"She's eighteen. She qualifies. The other families have much larger pools to draw from, so naturally, they'd select someone who seemed more experienced. In the Dragomir case? Well, that's not an option, now is it? Besides, young monarchs aren't without precedence. There was a very famous queen–Alexandra–who wasn't much older than Vasilisa. Very well loved, very extraordinary. Her statue is by the Court's church.' I shifted uncomfortably. â€Å"Actually †¦ it's, um, not there anymore. It kind of blew up.' Victor just stared. He'd apparently heard about my escape but not all of the details. â€Å"It's not important,' I said hastily, feeling guilty that I'd been indirectly responsible for blowing up a renowned queen. â€Å"This whole idea about using Lissa is ridiculous.' â€Å"You won't be the only one who thinks so,' Victor said. â€Å"They'll argue. They'll fight. In the end, the law will prevail. They'll have to let her run. She'll go through the tests and probably pass. Then, when voting comes, the laws that govern those procedures reference a family member assisting with the vote.' My head was spinning by now. I felt mentally exhausted listening to all these legal loopholes and technicalities. â€Å"Just come right out and put it in simple language,' I ordered. â€Å"When voting comes, she won't be eligible. She has no family to fulfill the role required at the actual election. In other words, the law says she can run and take the tests. Yet, people can't actually vote for her because she has no family.' â€Å"That's †¦ idiotic.' â€Å"Agreed.' He paused. I don't think either of us ever expected to concur on something. â€Å"Lissa would hate this. She would never, ever want to be queen.' â€Å"Are you not following this?' exclaimed Victor. â€Å"She won't be queen. She can't. It's a badly written law for a situation no one foresaw. It's a mess. And it will bog down the elections so badly that we'll have extra time to find Vasilisa's sibling and find out who really killed Tatiana.' â€Å"Hey! I told you: There's no â€Å"we' here. I'm not going to–‘ Victor and Robert exchanged looks. â€Å"Get Vasilisa nominated,' said Victor abruptly. â€Å"We'll be in touch soon on where to meet you for the Dragomir search.' IT â€Å"Thats not–‘ I woke up. My immediate reaction was to swear, but then, remembering where I was, I kept my expletives inside my own head. I could make out Dimitri's silhouette in the corner, alert and watchful, and didn't want him to know I was awake. Closing my eyes, I shifted into a more comfortable position, hoping for true sleep that would block out the Dashkov brothers and their ridiculous schemes. Lissa running for queen? It was crazy. And yet †¦ it really wasn't much crazier than most of the things I did. Putting that aside, I let my body relax and felt the tug of true sleep start to take me down. Emphasis on start. Because suddenly, I felt another spirit dream materializing around me. Apparently, this was going to be a busy night.

Healthcare Finance - 685 Words

Cinema 101 Monday May 27, 2014 Growing Apart: Distance and Loss in Citizen Kane Citizen Kane (Orson Welles, 1941) is an American drama film that narrates the story of a newspaper magnate who gained worldly success in his life, but he lost connection with people around him during this process. With the help of a series of flashbacks, the film illustrates Kane’s personal life. The film starts with the scene where Kane is on his deathbed and says the word ‘Rosebud’ before dying. A newspaper reporter, Thompson gets intrigued by this word, which becomes the motivation for him to learn about the life of Charles Foster Kane and the significance of the word ‘ Rosebud’. The director, Orson Welles depicts the personal life of Kane beautifully in†¦show more content†¦This shows that she wanted to be happy and not alone solving puzzles. Later in another scene, Susan was seen solving another jig-saw puzzle, when Kane entered the room. This time, the distance between the two was increased as Susan was on the floor near the fireplace a nd Kane went on to sit at a chair further in the room. In this scene also, statues in the room had a presence more than the characters in the film, which again shows the love Kane had grown for material things. The distance Kane was growing with Susan can also be observed from the way Kane disregarded her solving puzzles when compared to himself collecting statues. During the entire sequence, Susan was seen in very expensive and lavish clothing, but she wasn’t happy with that. Also, this did not increase any affection Kane had towards her. Welles used mise-en-scenes to display the importance of statues over people. The camera angles used in this sequence can also be considered to be almost perfect as these conveys the message the director wants to convey totally to any kind of audience. Finally, at the end of the sequence, Kane asks his wife to go out with him for a picnic, which she does but doesn’t seem to be happy with that. The last scene of the sequence shows Kane and Susan sitting next to each other in a car, but both of them do not seem to be excited about going for the picnic as they do not talk to each other. WellesShow MoreRelatedHealthcare System The Role Of Finance1584 Words   |  7 Pages In Healthcare System the role of finance is an important aspect in healthcare. In the financial role of healthcare it involves handling operations such as negotiating contracts, making cash available for expenses such as payroll and cover cost for unexpected expenses. 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The Devil Within William Golding s Lord Of The Flies

Lauren Jasper Advanced English 9 Ms. Duthoy 8 October 2016 The Devil Within William Golding s Lord of the Flies is a brilliant novel about a group of schoolboys who find themselves stranded on an island with no adults present. Inevitably two groups form, one by the handsome and responsible Ralph and the other lead by the choir head Jack. Ralph rationalizes the need to survive while Jack becomes obsessive over hunting and controlling the boys. Golding uses symbols to add depth and further explain his theory that humans are inherently evil. He uses figures representing evil, scientific intelligence, and authority. He ties it all together to create a page turning novel. Golding s use of symbols such as the beast, Piggy’s glasses, and the conch, indicates that humans, when detached from society s rules, allow their natural capacity for evil to dictate their existence. The beast symbolizes evil and darkness. The beast is a tangible source of evil on the island. It represents the evil naturally present within everyone. Simon, a Jesus figure in the novel, realizes this before his confrontation with the Lord of the Flies. And while the boys debate over the existence of the beast, Simon tries to share his thoughts. He tells them, Maybe, maybe there is a beast. What I mean is maybe it s only us (Golding 89). In reply the boys start to argue fiercely. Then Jack rebukes Ralph, saying Bollocks to the rules! We re strong we hunt! If there s a beast, we ll hunt it down! We llShow MoreRelated Struggle Between Good and Evil in William Goldings Lord of the Flies1186 Words   |  5 PagesGood and Evil in William Goldings Lord of the Flies   Ã‚  Ã‚   Evil is not an external force controlled by the devil, but rather the potential for evil resides within each person. Man has the potential to exhibit great kindness or to rape and pillage. In the novel Lord of the Flies, William Golding deals with this evil that exists in the heart of man. With his mastery of such literary tool as structure, syntax, diction, point of view and presentation of character, Golding allows the readerRead MoreSocietal Breakdown On The Island1720 Words   |  7 PagesSocietal breakdown on the island in ‘Lord of the Flies’ is due to the inherent evil of man 3.8: Develop an informed understanding of literature and/or language using critical texts. Hypothesis: Societal breakdown on the island is due to the inherent evil of man Jason Carvalho ‘Lord of the Flies’ is the name of William Golding’s historically famous novel, yet it is more than just a title. It is a kind of statement, a way of mocking the very existences of humanity. Reading this book I cameRead MoreSavagery In Lord Of The Flies1461 Words   |  6 PagesSavagery is exceptionally presented throughout Lord of the Flies written by William Golding. Savagery invites fear into a person’s life, making it difficult to navigate on a normal basis, fear controls the actions of the boys in dramatic ways throughout the novel. The three points in this essay that will be discussed will be the de-evolution of the boys as the novel progresses, the adult presence on the island and the effects that ensue afterwards and how different Jack’s tribe and Ralph’s tribeRead MoreLord Of The Flies Symbolism Analysis1131 Words   |  5 PagesIn Lord of the Flies (LoF) by William Golding, symbols are used to illustrate Golding’s bleak view s of the basic instincts of man. It appears that Golding believes that no matter whom you are or what your life is like, your basic instincts and compulsions are dark, and self-preserving. The majority of this story can be read symbolically whether through the islands structure, the characters if the boys, or the objects occurring within the book. However the symbolism of the conch, the lord of theRead MoreFear of the Unknown Lord of the Flies Essay1260 Words   |  6 PagesFear of the Unknown Lord of the Flies By: Sam Baldwin 2012-05-22 Ms. Reis ENG30S Fear is one of the most powerful emotions that control the way any human being acts in certain circumstances. A distressing emotion aroused by impending evil and pain, whether the threat is real or imagined is described as fear. One of many prominent themes in William Golding s novel, the Lord of the Flies, is Fear of the unknown. From the beginning of the novel, the boys fear what they cannot see, the partsRead MoreLord Of The Flies Critical Analysis1864 Words   |  8 Pages â€Å"This book is terrible, I don t get it, and it doesn t even make sense,† that s what most people would say about The Lord of the Flies. The reason such things are said about the book is because most don t pick up on underlying themes and metaphors William Golding uses to convey the terrifying message of the savageness that lives within all of us. Golding’s style of ambiguity, his character choice, and symbols bring the work together to express a powerful message of self control and awareness Read MoreThe Lord Of The Flies1468 Words   |  6 PagesThe Lord of the Flies tells the story of a group of English schoolboys marooned on a tropical island after their plane is shot down during a war. Though the novel is fictional, its exploration of the idea of human evil is at least partly based on Golding’s experience with the real-life violence and brutality of World War II. Free from the rules and structures of civilization and society, the boys on the island in Lord of the Flies descend into savagery. Golding’s experience in World War II had aRead MoreThe Loss Of Innocence By William Golding2100 Words   |  9 Pagesinnocence can evolve into one that benefits them as they start to gain knowledge or have experience; alternatively, it can also lead to a disadvantage, as a result of humans tending to misuse what they achieve through their life. In Lord of the Flies, William Golding displays the central theme of innocence, as a quality that decreases in the boys o ver time as a result of them losing their understanding of society, consequently leading them to act like savages. The loss of innocence is viewed throughRead MoreMask Of Civility In Lord Of The Flies1226 Words   |  5 Pagesâ€Å"Is there worse evil than that which goes in the mask of good?† (Alexander) Evil and cruelty often conceal themselves behind the mask of polite civilization. When the mask is removed, the true savagery is revealed. In William Golding s dark novel, Lord of the Flies, humanity’s true savage nature is covered by a mask of civility. The group of boys crash onto a deserted island. And in order to survive, the boys attempt to recreate civilization and designate the conch as a symbol of authority. HoweverRead MoreHow Does Golding Present the Theme of Good Versus Evil in the Novel Lord of the Flies?3069 Words   |  13 PagesHow does Golding present the theme of good versus evil in the novel Lord of the Flies? William Goldings novel Lord of the Flies is at first impression a dramatic adventure story about a group of boys stranded on an island, whilst being evacuated from a war-torn world. However to the perceptive reader a more meaningful level of Goldings Lord of the Flies emerges. The novel is designed as an allegory; to a get a warning across to mankind about what Golding called the Essential sickness